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Comment l’entraîneur de l’équipe de France de handball a tout gagné en misant sur le « management collaboratif »

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Le monde du travail a beaucoup à apprendre de Claude Onesta. De 2001 à 2016, il a su imposer une culture de la confiance plutôt que du contrôle, de la responsabilité de chacun plutôt que de l’obéissance de tous. C’est ainsi qu’il a porté ses « Experts » au sommet : trois championnats du Monde, trois championnats d’Europe et trois médailles d’or olympiques. Nous l’avons interrogé sur son « éthique du bien faire ensemble », géné­reuse... et très pragmatique.

Qu’est-ce qui vous a fait passer d’un management traditionnel à un fonctionnement plus participatif ?

Claude Onesta : J’ai toujours eu un désir de réaliser ensemble, de m’associer, d’avancer en bande – mes origines ouvrières n’y sont pas pour rien. Mais, avec le recul, je constate que je pouvais user de mon charisme de manière autoritaire : j’entraînais les autres sans tou­jours me préoccuper de savoir s’ils étaient vraiment d’accord. Ce qui m’a obligé à bouger, c’est l’ampleur de la difficulté à laquelle j’ai été confronté en devenant entraîneur de l’équipe de France. À ce niveau de compétition, j’ai com­pris que, seul, je ne parviendrai pas à obtenir l’engagement de quatorze joueurs qui ont la tête ailleurs et défendent d’abord leur club, leurs contrats, leur notoriété. Pour qu’ils s’en­gagent, il fallait qu’ils aient le sentiment que l’aventure leur appartienne.

En général, le discours « collaboratif » présente la confiance, l’autonomie, la coopération comme des motifs qui valent pour eux-mêmes. Or vous avez usé d’un argument utilitaire : « Ensemble, on aura un gâteau plus gros à se partager. »

Parce que je ne pars pas du monde des idées mais du réel : des joueurs en concurrence les uns avec les autres, préoccupés par la réus­site de leur carrière. Manager, c’est avoir le goût des autres : c’est comprendre l’état de la motivation de chacun. Si j’avais commencé par le rêve, en défendant le courage, la loyauté, la fraternité – autant de valeurs qui m’animent –, je n’aurais pas emmené grand ­monde. Je suis donc parti du réel pour construire un groupe

qui, progressivement, se rapproche du rêve. De fait, certains joueurs qui avaient accepté de coopérer au nom de leurs intérêts en sont venus à considérer l’équipe de France comme un lieu essentiel à leur équilibre. On leur avait dit que la victoire s’obtenait à force de souffrances, d’efforts, de sacrifices… Ici, ils gagnaient en s’ap­puyant sur l’écoute, la convivialité, le partage.

 

Quels sont les principes qui vous ont guidé ?

Afin que tous se sentent également concernés, j’ai commencé par verser la même prime à tout le monde : au capitaine comme au remplaçant. J’ai multiplié les zones de dia­logue, en acceptant, au début de façon dou­loureuse, d’être remis en question dans mes choix. Ainsi, chacune de mes décisions était prise en tenant compte le plus possible de l’avis des uns et des autres.

 

Y a-t-il un lien entre le fait de se sentir responsable et la capacité à agir avec intuition ?

Dans une culture de l’obéissance, la respon­sabilité ne revient qu’au chef. Du coup, quand la situation devient dangereuse, on ne prend pas de risque : on se protège et se défausse sur la hiérarchie. J’ai donc fait en sorte que chacun, joueur comme membre du staff technique, se sente autonome : libre de ses décisions. Quand vous comprenez que l’échec n’est imputable qu’à vos propres choix, vous en venez à une grande exigence pour vous­même comme pour vos coéquipiers. Et cela nourrit une confiance en soi : face à une situation critique – une finale – pour laquelle rien n’a été prévu, on ne se cache pas, mais on prend le risque d’improviser. On n’a pas d’autre choix que de s’en remettre à son intuition.

 

Dans une organisation où le pouvoir d’agir est partagé par tous, quel est le rôle du dirigeant ?

Je ne regardais pas là où tout le monde regardait : le court terme, les actions du jour, l’opérationnel, je n’avais plus à m’en occuper. Le rôle de manager consiste alors à se projeter et à être attentif aux premiers signes d’un dys­fonctionnement potentiel. Cela demande une vigilance de chaque instant. Lorsque cette pré­sence d’esprit m’a manqué, en 2012, nous avons connu une série de défaites. – Propos recueillis par Philippe Nassif

Le 25 septembre 2017


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