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Julia de Funès : « Un salarié qui vient juste pour son salaire est un salarié perdu »

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Julia de Funès a coécrit avec l’économiste Nicolas Bouzou La Comédie (in)humaine, comment les entreprises font fuir les meilleurs. Dans ce livre, la philosophe cloue au pilori le management contemporain qui prétend prendre en charge le bonheur des salariés. Car c’est le sens que l’on porte à son travail qui rend heureux, et non les babyfoots ou les réunions interminables.
Propos recueillis par Fleur Weinberg / Photos : Sophie Palmier

À quelle comédie faites-vous allusion dans votre livre ?

Julia de Funès : On fait allusion à la mode managériale qui consiste à faire les mêmes choses que tout le monde, de façon formatée et conforme. Cette façon de faire déshumanise très souvent les collaborateurs. En fait, c’est plus une tragi-comédie qu’une comédie qui se joue en entreprise. 

Évidemment, il y a des choses cocasses comme les babyfoots, les smoothies bio, les plantes vertes ou les consoles de jeux qu’on voit désormais dans les open spaces. Mais ce vernis cache souvent un profond mal-être lié à la perte de sens dans le travail.

On parle des burn-out, mais il y a de plus en plus de cas de bore-out (quand le salarié s’ennuie par manque de travail), ou de brown-out (quand il ne sait plus pourquoi il va travailler). Or, un salarié qui vient juste pour son salaire est un salarié perdu.

Absurdités managériales, crise de confiance, tyrannie du collectif : vous mettez sévèrement à l’amende le management contemporain.

Oui, le management actuel est rempli de non sens. On est dans une logique de mouvement pour le mouvement, de travail pour travail. Pour moi, les powerpoint et les réunions plombent le management.

Les slides ne servent à rien, simplifient la pensée à outrance et nuisent à la productivité en entreprise.

Il faut se remettre à rédiger des documents, car c’est en structurant un texte que l’on peut identifier et comprendre ce qui est vraiment essentiel. Les réunions incessantes posent un autre problème : le renversement de valeurs sur le collectif. Si on est quinze en réunion, on travaille automatiquement moins que si on est seul face à quelqu’un. Bien sûr, je ne critique pas l’intelligence collective, mais je critique l’usage du collectif qui est fait en entreprise, quand ça devient de la guimauve morale prétexte à la paresse individuelle. Un collectif qui n’est pas sous-tendu par un travail individuel fort et rigoureux ne sert à rien.

Au-delà du management, la valeur travail a elle-même évolué. Cela peut-il expliquer pourquoi de plus en plus de jeunes sont dégoûtés du monde de l’entreprise ?

C’est intéressant de voir comment la valeur travail a évolué dans notre société. Avant, on allait en entreprise pour faire carrière. Désormais, la notion de travail est très individuelle et la reconnaissance sociale n’est plus la seule justification au travail. Pour les jeunes diplômés, qui claquent la porte du monde de l’entreprise parce qu’ils en sont écœurés, je l’explique par la perte de sens. Ils occupent souvent des postes très techniques, et la technique, c’est un moyen mais jamais une finalité.

Quand un salarié est « coordinateur de flux transverses », c’est très difficile pour lui de voir à quoi il contribue de façon concrète et tangible.

Or les gens ont besoin de toucher et de voir ce qu’ils font. Un centralien qui ouvre une maison d’hôtes ou un normalien une boulangerie aspirent à des choses plus concrètes qui leur permettent de se modifier, de s’augmenter eux-mêmes. C’est cette aspiration qui explique cette tendance, ajoutée aux lourdeurs administratives et procédurales en entreprise que les gens ne supportent plus.

Les Chief Happiness Officers sont-ils là pour essayer de contenir l’hémorragie ?

Jamais les managers n’ont fait autant pour le bien-être des salariés, à qui l’on met tout à disposition et en même temps. Pourtant, il n’y a jamais eu autant de maladies professionnelles que depuis qu’on s’occupe du bohneur des salariés. On est dans une forme de démagogie managériale. Qualité de vie au travail, Chief Happiness Officer, cocooning : c’est une forme de fidélisation du salarié, et tant mieux si on fait du bureau un lieu agréable.

Mais ce qui me dérange, c’est de faire du Chief Happiness Officer un poste clé, alors qu’il s’agit d’un emploi fictif.

Parce que s’occuper du bonheur, c’est s’occuper d’une fiction. Le bonheur est indéfinissable, instable et dépend des autres. Je vois ça juste comme un adoucissant. Il faut être performant mais à côté, on vous offre quelque chose. Ce ne sont que des artifices. Ce n’est pas le bonheur qui va rendre les gens plus performants. Ce sont les capacités d’agir véritablement et de travailler bien qui vont rendre les gens plus heureux. Le bonheur comme conséquence de la performance oui, comme condition, non.

Dans votre livre, vous dites que les compétences clés du XXème siècle seront les plus humaines. Ça semble évident et pourtant ce n’est pas le cas. Pourquoi ?

Ça devient un poncif même de dire ça, que les compétences clés sont les plus humaines face à l’intelligence artificielle, la robotisation, la digitalisation. Simplement, les entreprises n’arrivent plus à le faire car il nous manque du sens et des mots. Les gens ne parlent plus, ne lisent plus beaucoup et jouent. Toutes les formations en entreprise tournent autour du jeu. Les salariés en réunion ne se parlent plus directement les yeux dans les yeux et font des slides avec des images pour communiquer. Les salariés ont du mal à renouer avec des compétences strictement humaines, parce qu’on les a perdues de vue, parce qu’on est dans la norme, la mode managériale, où il faut du ludique, du fun, du visuel, mais on a perdu tout ce qui est de l’ordre la pensée, de l’écoute, même si ce sont des mots qu’on entend en entreprise mais qui sont formatés, galvaudés, parce que rarement incarnés.

Que pensez-vous des nouvelles formes de gouvernance plus horizontales ?

Je ne prône pas le pur retour à la verticalité mais on est passé d’un management très vertical, à un management très nivelant. Je pense que ça a été une grosse erreur dans les entreprises de faire du management une promotion. Car le management, c’est une compétence, et il devrait être accordé à ceux qui la possèdent réellement.

On se retrouve avec cinquante managers parce qu’il fallait récompenser autant de personnes qui travaillent bien, et du coup on a trop de niveaux de management. Ça engourdi, ça congestionne toutes les façons d’être et de faire.

Et il y a d’autres façons de récompenser. Il faudrait évaluer les gens qui ont le charisme, le leadership suffisant. Je suis pour ce retour à l’autorité véritable. Pas l’autoritarisme, mais l’autorité, c’est-à-dire quelqu’un qui va venir augmenter ses troupes. Il faut trouver un juste milieu entre une certaine solennité, un certain leadership et une proximité, une convivialité entre les équipes.

Vous énoncez cinq principes pour travailler mieux, parmi lesquels oser la confrontation, le dialogue véritable.

Avec Nicolas, on ne cherche pas à dériver vers une explication unique à la crise de l’entreprise. Mais en entreprise, on n’a pas le courage de se regarder et de s’affronter. On n’a pas le courage de dire les choses, avec des mots simples, par exemple exprimer son désaccord, car on confond confrontation et conflit.

On n’a pas le courage de penser véritablement ce qu’on fait. Ce sont toutes ces façons de faire qui sont uniformisées, et qui créent beaucoup de souffrance. Du coup, on prône tout ce qui va vers l’autonomie et la simplification.

Julia de Funès – Sophie Palmier©

Si chercher à faire le bonheur des salariés est une impasse, quelle proposition faites-vous pour améliorer le travail en entreprise ?

Arrêter avec les formations et le team building inutiles, qui font beaucoup de mal aux salariés. C’est humiliant d’en être réduit à faire des ateliers pâte à sel pour souder une équipe. Il faut aussi réussir à formuler le mantra de l’entreprise en une phrase claire. C’est compliqué, mais c’est essentiel. Elon Musk arrive à le dire, « coloniser Mars ». Le projet est clair et fait rêver tous les ingénieurs de la Silicon Valley. Facebook, c’est « relier le monde », c’est très clair aussi. Mais dans la plupart des entreprises, les gens ne savent même plus penser et énoncer la finalité de ce qu’ils font. Il faut aussi repenser le temps en entreprise pour sortir de la culture de l’horloge.

Vous voulez vraiment que vos salariés soient plus autonomes et plus épanouis ? Eh bien, supprimez les pointeuses et laissez-les libres de choisir deux jours de télétravail par semaine. Vous voulez entrer dans une logique de confiance avec eux ? Divisez par deux le nombre de réunions et de slides.

Avec Nicolas, notre réflexion consiste à définir le contenu qu’on met derrière ces grands mots brandis aujourd’hui en entreprise. C’est seulement à ce prix-là qu’on peut en faire des outils réellement opérants.

Certaines entreprises y parviennent-elles ?

Oui, certaines se remettent en question, comme La Poste. Ils ont repensé la finalité de leur entreprise en fonction du contexte et se sont modernisés grâce au numérique. Ce n’est pas une question de taille d’entreprise mais de souplesse et de simplification des process. Des entreprises américaines ou canadiennes ont fait des choix radicaux en ce sens. Les gens n’ont plus de programme, plus de calendrier, ils sont libres, mais ils ne travaillent pas moins que ceux qui sont à 35 heures. Au contraire, plus ils sont autonomes, plus ils sont productifs et performants. Il y a plein d’exemples qui fonctionnent. Les entreprises qui n’y arrivent pas manquent juste de courage et de sens. Du coup, elles se perdent en coaching et en formations qui coûtent une fortune et qui ne servent à rien.

C’est quoi, un bon manager ?

Il faut devenir le plus humain possible. C’est un terme archi galvaudé : ça veut dire quoi, mettre l’humain au centre ? Eh bien ça veut dire pour un manager être à l’écoute de chaque individu dans son équipe, ne pas raisonner de façon formatée et quantitative en permanence. Un bon manager c’est celui qui ne fait pas du bonheur une condition de la performance, mais qui fait du travail autonome une source de bonheur. Quelqu’un qui mise sur le sens, et non sur les process qui engourdissent les intelligences à un point tel que les salariés ne voient plus la finalité de ce qu’ils entreprennent. Qui laisse de l’autonomie, arrête les réunions débilitantes, et forme les salariés à des disciplines qui les enrichissent vraiment au lieu de les infantiliser. Pour avoir cette autorité-là, un bon manager doit être convaincu en profondeur par ce qu’il fait. Or souvent, en entreprise, on est dans le simulacre le plus total et chacun se contente de jouer le rôle qui lui a été assigné par la comédie.

Bio express

Julia de Funès

1979

Naissance à Paris de Julia de Funès

2010

Crée sa société Prophil Conseil.

2012

Conçoit et présente des chroniques média (France 5 et BFM) et écrit son premier livre Coup de philo sur les idées reçues (Michel Lafon).

2018 

Coécrit La comédie (in)humaine, comment les entreprises font fuir les meilleurs, avec l’économiste Nicolas Bouzou (Éditions de l’Observatoire).

 

Retrouvez cet article et bien d’autres au sein du hors-série Idée Collaborative 2018, édité par Socialter et MAIF.

 

Le 16 avril 2019


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