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Comment on rend un collectif intelligent ?

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Le principe de « l’intelligence collective » se taille une part de plus en plus belle au sein des entreprises. Mais pour qu’un groupe soit véritablement performant, rappelle le chercheur Christian Thuderoz, pas mal de conditions sont à réunir.

« Ensemble, nous sommes plus intelligents, créatifs et performants » : tel est le credo qui favorise aujourd’hui la démocratisation des techniques dites d’« intelligence collective » dans le monde politique, associatif ou encore dans celui des entreprises tentées par un management moins vertical et mieux attentif aux idées de chaque collaborateur.

Pourquoi et comment ? Interview du sociologue qui publie un ouvrage exhaustif et dense, Décider à plusieurs, sur l’art de penser en groupe. L’idée d’« intelligence collective » envahit les entreprises. Est-ce un effet de mode ou une tendance consistante ? Plutôt une tendance de fond, qui s’explique par la convergence de deux phénomènes.

D’une part, un mouvement d’autonomisation : les individus ne se pensent plus comme des éléments insécables d’un tout social, mais comme des sujets, soucieux de s’épanouir librement, sans qu’une place et un destin leur soient assignés – ce qui n’est pas sans poser de problèmes aux entreprises.

D’autre part, une recherche de rationalisation des processus productifs, permise par les technologies numériques : la concurrence est rude, et chaque entreprise se doit de se différencier en proposant sans cesse, et toujours plus rapidement, de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités. D’où la prolifération de ces techniques d’invention de solutions, résolution de problèmes ou délibération collective. Il s’agit à la fois de donner à tous la possibilité de s’exprimer, et de mettre les intelligences de chacun au service du projet d’entreprise.

En réunion, les individus ont tendance à s’écouter parler, faire des apartés, se couper la parole. Leur hétérogénéité — en termes d’intérêts, de valeurs et de représentations du monde —, rend difficile un diagnostic partagé. La formation du jugement peut être entachée de biais cognitifs ou contrariée par des informations oubliées, ou non collectées.

Enfin le mécanisme décisionnel lui-même est souvent rudimentaire. Cela fait beaucoup ! D’où le recours à de nouvelles postures et méthodes pour tenter de parer à ces problèmes. En ce qui concerne la posture, n’est-il pas utile de faire intervenir un animateur pour mieux palier ces difficultés ? La présence de ce qu’on appelle parfois un « facilitateur », garant neutre du bon déroulement du processus délibératif, est en effet une condition nécessaire pour hausser la qualité de la réunion, et donc des décisions prises. Il s’agit là d’un vrai métier – en tous cas d’une activité qui requiert des compétences propres.

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Parmi elles : savoir doser rigueur et bienveillance ; savoir privilégier, selon les situations, le juste – par l’exemple l’équité des prises de parole – ou le bien – accorder la parole plus longuement à celles et ceux qui font avancer les débats ; ou encore savoir faire taire les bavards – ou le leader, pour qu’il n’influence pas les autres ! –, encourager celles et ceux qui ne disent rien mais n’en pensent pas moins et dont l’avis serait peut-être éclairant… Certaines techniques commentées dans votre ouvrage sont à la fois peu connues et généralisables à nombre de situations…

La technique de l’« avocat du diable » me semble essentielle pour éviter qu’un groupe se contente de la première solution jugée satisfaisante. L’un des participants va jouer un rôle, celui d’inquisiteur : il sera chargé de questionner les options trop vite adoptées, défendre un point de vue contraire à la majorité pour éprouver la solidité de ses arguments, ou plaider en faveur d’options trop vite délaissées. La procédure du « second accord » est également intéressante : il s’agit de relancer un tour de table une fois un accord acquis.

Cela permet à la fois d’éviter un « consensus apparent » qui camoufle souvent, la vérification n’ayant pas eu lieu, un désaccord persistant. Et de hausser la qualité de la décision en donnant la parole aux taiseux, pour éviter que le premier accord ne reflète que la capacité de certains d’imposer leur opinion, ou traduise surtout la reproduction d’une solution déjà mise en œuvre ailleurs et qui peut se révéler inadaptée.- Philippe Nassif

Pour aller plus loin : Christian Thuderoz, Décider à plusieurs, 420 p., Puf

Le 18 octobre 2017


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